25 yıl önce yoğun bir şekilde üzerinde çalıştığım mega projelerin yönetimi, günümüzdeki küresel gelişmelerle birlikte daha da önemli hale geldi. Artan enerji ve doğal kaynak fiyatları, birçok mega projenin eş zamanlı olarak başlatılmasına yol açtı. Önümüzdeki beş yıl içinde enerji, madencilik ve altyapı gibi alanlarda hayata geçirilmesi planlanan mega projelerin toplam değeri 71 trilyon doları aşması bekleniyor. Bu rakam, son beş yılda başlayan projelerin toplamından üçte bir oranında daha yüksek. Ancak, talebin ve fiyatların yüksek olduğu, kredi koşullarının sıkılaştığı ve yeni proje yönetimi alanında yetkin insan kaynağının sınırlı olduğu bir dönemde, bu projelerin zamanında ve belirlenen maliyet düzeyinde tamamlanması yatırımcılar için hayati önem taşımaktadır.

Deneyimler, mega projelerde ciddi fiyat artışları, gecikmeler ve performans sorunlarının yaşanabildiğini göstermektedir. Bu sorunların, yüksek enflasyon, devlet müdahaleleri veya kötü hava koşulları gibi dış etkenlerden ziyade üç temel nedene dayandığı görülmektedir: (i) Kullanılan teknolojinin veya projenin ölçeğinin daha önceki projelerden farklı olması, (ii) Proje tanımlama sürecinde mekan ile ilgili çalışmaların yeterliliği (çevresel raporlar, altyapı ihtiyaçları, kurumsal yapı gibi), ve (iii) Projenin karmaşıklığı.

Bu nedenle, projenin tanım aşamasında tüm unsurları belirlemek ve duyarlılık analizleri yapmak, proje alanını doğru bir şekilde tanımlamak için gereken araştırmalara zaman ve kaynak ayırmak önemlidir. Proje yöneticileri, projeyi etkileyen iç faktörlerin yanı sıra çevresel ilişkiler, kurumsal yapılar ve politik eğilimler gibi dışsal unsurları da göz önünde bulundurarak çalışmalara başlamalıdır. Projelerin karmaşıklığını ve yenilik gerektiren unsurlarını sınırlamak, başarı şansını artırır.

Mega projelerde sık yapılan hatalardan biri, risklerin tedarikçilere aktarılmasıyla bu yükten kurtulunduğunu düşünmektir. Bir değer zincirinin gücü, en zayıf halkasının gücü kadardır. Bu nedenle, proje ile ilgili risklerin en iyi yönetilebileceği kişilere verilmesi kritik önem taşır. Özellikle kamu sektör ihalelerinde risklerin müteahhitlere tamamen devredilmesi, birçok projenin maliyetinin artmasına ve gecikmelere yol açmaktadır. Örneğin, büyük bir filoya sahip bir şirket, yeni gemi yaptırırken demir çelik alımlarındaki fiyat riskini küçük tersanelere aktarmak yerine, demir çelik üreticileri ile uzun vadeli anlaşmalar yaparak daha etkin bir risk yönetimi sağlamakta.

Ayrıca, mega projelerde yönetim genellikle mühendislerin ağırlığı altında kalmaktadır. Bu durumu eleştirirken, her mesleğin getirdiği riskleri anlamanın önemini vurgulamak isterim. Mühendisler, proje tanımlarında en iyi teknolojiyi seçme eğilimleri nedeniyle, tedarikçi tanımlarında yüksek standartlar belirleyerek yeterli rekabet ortamını engelleyebilirler. Bu nedenle, proje tanımında ve yönetiminde piyasayı iyi tanıyan yöneticilerle çalışmak faydalı olacaktır.

Mühendislerin projelerine olan güveni, her projeye özgün tasarım yapma eğilimlerini artırmaktadır. Ancak, standartlardan uzaklaştıkça karmaşıklık artmakta, zamanında tamamlanma olasılığı azalmaktadır. Bu nedenle, tedarikçilerin risk profili ve yetkinliklerini iyi tanımak, farklı projelerde aynı tedarikçilerle çalışarak onların yetkinliklerini geliştirmek önemlidir. Ayrıca, proje standartlarını "en iyisi" olma anlayışından ziyade, performansı artıracak ve rekabetçi bir ortam yaratacak "en etkili" standartlarla tanımlamak da mega projelerin başarısını artırır.

Özetle, mega projelerin yönetimi, bütünsel bir bakış açısı gerektirmekte, planlama ile azaltılabilecek riskler için gerekli yatırımlardan kaçınılmamalı ve doğru insan ve bilgi kaynakları projeye kazandırılmalıdır.